况且，华为的企业文化长期存在只计成功、不计成本的习惯，人均期间费用甚至比很多西方公司都高，只不过在基本上属于寡头垄断的国内电信市场上这些持续高昂的费用都被更高的边际利润掩盖了，以至于出差住五星级酒店、请吃一顿饭动辄上万元的开销可以忽略不计。幸好，任正非及时勒紧腰带。华为公司党委发出了继续保持艰苦奋斗作风的倡议。从2002年起，华为就开始强化内部成本控制，从出差、会务接待、通信费用等方面入手，全面控制费用支出，据华为财务部门人士透露，仅日常管理费用开支项，每年就节省了10多亿元。这个数据也看出华为这个电信设备巨人块头已经不小。
华为必须认真考虑成本失控的风险。目前，无论是国内外营销、海内外用服，还是产品体系，在人均移动电话费、人均差旅费、人均办公/ 低值易耗品等指标上都出现了大幅度的增长。华为内部人士估计，由于2005年大量增加的新员工在经过了一个季度或者半年的培训之后开始转正，即使2006 年不进一名员工，华为的费用也要增加20%以上。这也造成了华为的人均效率在2005年出现了较大程度的负增长，与业内巨头的差距进一步拉大。
商业模式亟须转型
华为过去是建立在利润运营模式基础之上的，而随着国际销售收入成为未来增长的主流，未来几年华为将转为以成本运营为主的模式。尤
其是从产品模式转型到服务模式后，过去的低成本模式已经不复存在。
华为的三大国际区域市场是独联体、亚太、中东北非，即使是在发展中国家，华为主要依靠的武器还是低价战略。而在电信市场领域，北美和西欧这两个高端市场占据了全球市场份额的70%以上，90%以上的国际一流运营商都集中这两大区域。对于希望走向世界级的华为来说，低端市场是一块“硬骨头”。以华为今天的规模和预期的成长速度，不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。
但如果华为的战略逐步定位在主要是为“富人”服务，而富人要求苛刻、交付成本(TCO/TVO)敏感、质量要求、法律概念严格，以华为目前的竞争水平也将出现低的毛利率，因为华为还没练就这些服务高端客户的软能力。由此看来，华为必须重构商业模式。
企业文化冲突的鸿沟
熟读毛选的任正非善于用兵。华为以生存为唯一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规范的企业行为，使这支“狼群”的数量在短短数年内从几百繁殖成几万。在开始国际化之后，华为的人才结构基本上还是步兵体系，当人员紧缺时，按照步兵战法，就是增加人员数量。但现在的时代不再是“韩信带兵，多多益善”，应该考虑如何在减少步兵的同时，增加多兵种协同作战能力。
华为在全国有200多个地区经营部，经过多年苦心经营，其客户关系已渗透到市场的每个枝节，《IT经理世界》记者孙丽称，华为的员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等家务事都包了；能够冒充其他企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。但华为的这种模式不能成功复制到海外。
在2006年12月的182期《华为人》上，一篇题为《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力——在国家某大型项目论证会上的发言》的文章披露了华为海外员工的艰辛。“……有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后又投入工作；有员工在宿舍睡觉，半夜歹徒破门而入拿枪顶着我们的员工进行抢劫；有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；在一些国家，我们有 70%的中国籍员工得过疟疾；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……”
有人总结说，任正非带兵酷似曾国藩。曾国藩招兵时对读书人说：太平天国的军队不讲人伦、破坏礼教，你来我这里是卫国卫教；对穷人说：太平天国打家劫舍、杀人放火，你到我这里当兵剿匪，有饭吃有钱拿，还可能发财。同样，华为员工有纯粹为钱而来，也有为理想而来。完全不同的人，就这样同在任正非麾下拼死保华为。
为了让中国员工安心在海外工作，华为开出了高额的待遇：除了至少6000元的月薪，每天还有40～70美元的补助，具体数额与工作环境的恶劣程度相关，一年下来每个员工的收入至少在20万元以上，年底还有至少5万元的年终奖。而在国内工作，即使有3年的工作经验，年薪在10万元以上也并非易事。
《第一财经日报》引述一位曾在埃及市场参与过招聘的华为员工表示，海外招聘是一个“非常艰难”的过程，按照华为给出的工资，虽然比国内工资高出很多，但跟国外工资水平相比还是没有竞争力的，因此无法招到当地优秀的人才；另一方面，海外市场负责人基本上都是由中国人担任，这也让当地员工缺乏归属感。而华为海外本地员工在海外市场的比例只有50%左右，中国员工仍是海外市场的主力。
对合作伙伴缺乏有效激励机制和企业文化冲突，矛盾就这样裸露着，直至任正非找到实际解决办法。