觉得很可惜的基层骨干离职了，这是一场相对不公平的打架，一个大人对一个小孩，毕竟经理有辞退权，员工想在公司干也没办法，就是说经理有错的话，付出代价的是员工。后来采取的办法是项目经理可以自由决定在项目中是否录用某员工，但不能直接将其辞退，退回到我手里成立一个人才交流中心，其它项目如果缺人，对交流中心的人经考核觉得合适的话，可以到新项目重新上岗，如果发生两起辞退员工，但被辞退员工在别的项目中干得颇好的情况，对项目经理就要考核扣分了，经理的压力也就来了。反之，如果一个员工被两个项目组都
pass了，那他的压力自然也就大了，毕竟是物竞天择，后来经理辞退员工的现象越来越少了。
另一个事情是研发项目竞争上岗，把项目拿出来，大家自由报名担当，领导没有内定的目标候选人，甚至是员工、其它部门的经理都参与进来评选，制约某些领导喜欢把自己的意见参与进去的欲望。这样保证来的都是想干的人，是民选的，试验表明，他们对结果的追求，对心理满足感的追求非常强烈，关键是这是一个鼓励精英脱颖而出的机制，上级所需要作的事做好第三方公正的技术评价就可以了。自由竞争出来的人是多方平衡之后的结果，是分散、自治思想的体现，它对人心理
的影响力相当大，它使有自我发展野心和能力的人有了追求，十一届三中全会后的承包政策使这种思想的政治性体现。
5中国管理重在攻心
我参加一次研发管理沙龙，一位生于台湾、长于美国，40几岁到大陆工作的华裔管理者发言总结，他打了一个比方，国内的管理者有自己的圈子，在一起讨论西方管理如何应用好，纯粹的老外也有自己的圈子讨论国内企业应该如何做管理，他两边都参加之后发现，大家似乎在关公战秦琼，根本不是观点的冲突，两边都是自说自话，双方都没有理解对方。国内的文化环境有自己的特点，美国的、澳洲、东欧的也一样有自己的特点，在国外读MBA的学生们，无意识的都以同类文化背景的人组成了课业团队。那作为中国的职业人，职业态度还很不成熟，工作方法远未成型，这是国人的文化特点，基本属于游击队进城后学着搞城市建设的阶段，采取的管理方法就要有针对性了，我的理解是攻心。
中国人重视心理感觉的，尤其是技术人员，特别明显的，我如果在某个活动中被冷落不被重视，下次肯定不愿意参加该活动，为什么中国大陆的职业经理阶层和老板阶层难以心心相印，而在香港、台湾的华人就能做到，是大陆还未达到那样商业化的程度，读书人的心理犹存，老板在承受压力下的暴躁，职业经理感觉到不被尊重就会跳槽，加上职业态度不很成熟，导致的管理问题就会比较多了。盗取公司的信息自己去开公司，发现隐患问题事不关己高高挂起等事情屡见不鲜，这时的人肯定是没有心灵的归属感。但如果他有归属感那又是士为知己者死了。
所以感情留人在中国大陆，对技术人员绝对是很好的管理手段之一了。有了心理的认同，我们的技术人员是会豁命去做的。
以上的这几点均为笔者在国企、民企的体会，有其适应症的范围，仅限于国企、民企，仅限于技术设计和制造类企业的工作流程，仅限于以国人为员工主体的工作文化氛围，对于其他与此不相关的组织，这些仅仅算是参考。
举个小例子说明这种差异，前些天去荷兰大使馆参加一个Cocktail Party，有个演讲主题是Earning in China，好多老外互相交流在工作中的感受，其中一个提到中国雇员似乎很盼着被裁掉[**]，“此处不留爷，自有留爷处”，拿到几万块钱补偿金走人挺好。而外国人很珍惜自己的职业声誉，如果自己是被裁掉的，他会很痛苦，几乎是带着怕被辞掉的惊恐来对待自己的工作。所以国外挺好的资遣管理到了国内却没有威慑力了，这就是地域文化导致的差异。这个故事想表达的意思就是说这些总结不要拿去直接套用了，或者说套用后执行得不好的时候别埋怨我的观点方法不对，鞋是双好鞋，只是不合脚。
注释：
[**]外企的辞退方式为资遣，一般为（N+1）*月薪或（N+3）*月薪的方式，N代表在企业所服务的年份。